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丰田模式启示录:从问题开始的奇迹

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admin 发表于 2019-5-21 06:43:13 来自手机 | 显示全部楼层 |阅读模式
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2019-5-21 06:43:13 178 0 看全部

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引子:丰田汽车的发展历程
丰田汽车公司创立于1933年。在当时,日本的汽车制造业还是处于幼稚工业的阶段。以丰田喜一郎为首的汽车制造商和汽车技术人员们,虽然致力于扩大国产汽车的产量,但却远远没有如愿以偿。载重卡车没有达到预期产量,轿车的产量就差得更远了。虽然1940年丰田公司的汽车产量达到了15000辆,但战后却下降到了区区3275辆。

二战后,日本转入战后经济恢复期。这是日本汽车产业一个非常危险的时期。当时,日本工业的劳动生产率仅为美国工业劳动生产率的九分之一到八分之一。这还是工业各行业的平均劳动生产率,与美国相对更发达的汽车制造业相比,日本汽车制造业劳动生产率的差距就更大了。

在如此严峻的现实面前,当时担任举母工厂制造系系第二机械工场主任的大野耐一认为:这并不是美国人付出了日本人10倍的体力,一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。只要消除了这些浪费和不合理现象,劳动生产率就应该成为现在的10倍。这种理念,最后成了帮助丰田汽车超常规发展而著称于世的最具有革命性的生产管理方式——丰田生产方式的出发点。

也就是说,丰田生产方式的基本思想是彻底消除浪费,而支撑这种思想的两大支柱是“准时生产”和“自働化”。从此,丰田公司以三年赶上美国为目标,向旧的体制挑战,励精图治,顽强拼搏,战胜了重要挫折困难,使劳动生产率直线上升。到了1950年,丰田公司的汽车总产量回升到了12000辆。

具有戏剧性的是,32年后,到了1982年,与美国通用公司相比,劳动生产率的比例被完全颠倒过来了。这一年,通用公司人均生产6辆汽车,而丰田公司却达到了人均生产55辆的水平。从人均创利来看,这一年通用公司人均利润为1400美元,而丰田公司人均利润为14000美元,正好是通用公司的10倍。

1970年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期,从1972年到1976年仅四年时间,该公司就生产了1000万辆汽车,年产汽车达到200多万辆。进入1980年代,丰田汽车公司的产销量仍然直线上升,到1990年代初,它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆,击败福特汽车公司,汽车产量名列世界第二。

1980年代之后,开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业,并将汽车研究发展中心合建在当地,实施当地研究、开发、设计、生产的国际化战略。现如今,丰田已经跃居全球第一汽车生产商,而且,在利润上超过当年全球第二和第三汽车公司的总和。丰田汽车公司自2008年逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

那么,大野耐一(丰田生产方式创始人)们到底用了什么“绝招”化腐朽为神奇呢?他们的“绝招”对我们又有哪些启发呢?这些启发对我们今天的管理实践有哪些借鉴意义呢?

这里,我想以丰田问题解决法及其在丰田企业的应用为话题,尝试对这几个问题做个梳理。

有一个在丰田企业内训常用的案例是:某天早上,工厂的地板上出现一摊油渍。如果是我们的厂长,会怎么做呢?我们的厂长,一定会让人尽快把它清理掉,而在丰田则完全不同!丰田人会启用神奇的“五个为什么”。

工厂的地板上有一摊油,为什么?
答:因为机器漏油。

为什么机器会漏油?
答:因为油箱破了。

为什么油箱会破?
因为我们所采购的油箱材质较差。

为什么我们所采购的油箱材质较差?
因为价格低。

为什么我们要采购价格低但质量差的油箱?
对采购员的奖励是视短期节省的开支而定,而不是看长期的绩效表现。

丰田认为,发现问题是难得的提升机会,因此,他们不仅是要发掘问题的真正原因,更为重要的是,绝不放过这次机会,彻底甩掉包袱(问题)。丰田这种“剥洋葱式”的问题解决,已成为丰田汽车独特而有效的工作模式。

第一部分:丰田问题解决法的缘起及丰田问题解决法简介

一、丰田问题解决法的开发背景

海外:随着丰田汽车事业的国际化,为使其价值观可视化,制定了企业文化手册《Toyota way 2001》。尽管“Toyota way”目前已在全世界的事业体中广为人知。但仍然有很多员工,甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了Toyota Way,需要开发出学习实践Toyota way方法的教科书。

本国:针对年轻员工工作能力低下,从2000年开始加强问题解决的培训。由于问题解决以前多应用于制造环节,很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节,为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解问题解决,也需要开发出问题解决的教科书。

二、丰田之路(TOYOTA WAY)和问题解决的关系

丰田问题解决法是为实践ToyotaWay的问题解决法(ToyotaBusiness Practices)。丰田汽车对迄今为止一些优秀实践了Toyota way的工作方式进行了整理和汇总,通过采访时任社长张富士夫和销售部门的数十位优秀工作人员,开发出了问题解决(基础篇)的教材。

三、丰田问题解决法对丰田企业和员工的重要性

公司员工:每个人都是公司的代表;必须共同遵守公司的价值观,这个价值观就是Toyota Way。

实际工作:互相尊重;发挥智慧进行改善;“智慧和改善”的具体做法就是“问题解决”。这种做法带来了丰田的发展,支撑丰田培养未来人才的支柱就是“问题解决”。

四、丰田对问题和工作的定义

1、问题=理想状态—现状(理想状态与现状之间的差距)

2、工作=解决问题,丰田对问题的分类,见下图:

下图是问题解决法在丰田全方位应用图:

3、如何发现“问题”

3.1对所承担的业务怀有高度的问题意识
自己工作的基本功要扎实;
明确自己工作的目的;
站在客户角度考虑问题;
对变化敏感,勿将问题视为小变化,在变化中蕴藏着发现问题的线索。

3.2摒弃“有问题是坏事”的意识,不发现问题永远不能够提高

五、丰田问题解决法简介

由于本次分享重点不在丰田问题解决法本身。以下,我仅罗列丰田问题解决法的实施要点:

1、明确问题,这一阶段要点:

1.1思考工作的“真正目的”

1.2思考工作的“理想状态”和“现状”

1.3将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化

2、分解问题,这一阶段要点:

2.1将问题分层次、具体化

2.2选定要优先着手解决的问题

2.3“现地现物”地观察流程,明确问题点

丰田将戴明理念用于全面管理了。

3、设定目标,这一阶段要点:

3.1下定自己解决问题的决心

3.2设定定量、具体且富有挑战性的目标

4、把握真因,这一阶段要点:

4.1.抛弃先入为主的观念,多方面思考要因

4.2现地现物地确认事实,反复追问“为什么”

4.3明确真因

5、制定对策,这一阶段要点:

5.1思考尽可能多的对策

5.2筛选出附加价值高的对策

5.3寻求共识

5.4制定明确具体的实施计划

6、贯彻实施对策,这一阶段要点:

6.1齐心协力,迅速贯彻

6.2通过及时的汇报?联络?商谈共享进展信息

6.3永不言弃,迅速实施下一步对策

7、评价结果和过程,这一阶段要点:

7.1对目标的达成结果和过程进行评价,并同相关人员共享信息

7.2站在客户?丰田?自身的立场上重新审视整个过程

7.3学习成功和失败的经验

8、巩固成果,这一阶段要点:

8.1将成果制度化并加以巩固(标准化)

8.2推广促成成功的机制

8.3着手下一步的改善

以上就是在业界赫赫有名的丰田问题解决八步法。关于八步法的解读,网上文字非常多。我也曾经怀疑它真的那么神奇。后来发现在工作中,这个方法可以高效实现问题解决过程的再现。如果不用这种结构化的方法,一旦出现问题,我们要从头再来。而用了这种方法,我们可以高效的诊断到底是在哪一步出了问题。而且,这种结构化的方法一旦成为大家共同的工作语言,信息对称的问题就高效解决了,沟通效率因此大为提高。
第二部分:贯穿丰田问题解决过程的企业文化——“十大意识”
一、客户至上
客户是公司存在的唯一依据,满足客户需求是工作的根本出发点,应始终将客户的利益放在第一位,具体工作中我们要时刻思考“客户”的需求是什么?“客户”是否满意?实际工作中后道工序就是“客户”。
二、当“家”者意识
公司是我们赖以生存的“家”,只有具备当家者意识,工作中才能具备责任感和自觉性,并且不刻意限定自己的工作范围,主动承担界限不清晰的工作;不等待领导的指令,也能付诸充满热情且有价值的行动。时刻带着“这是我自己的事情,我一定要做成”的意识工作。为当“家”人而自豪,有成就感。
三、追求真正的目的
不要将工作的手段和目的混淆,工作的手段是为目的服务的,为了把握工作的方向,我们要经常扪心自问:为什么要做这项工作,工作的真正的目的是什么?
四、现地现物
摒弃先入为主的观念,不将臆测和事实混淆,现地现物地进行调查,亲自去看、去听、去感受,根据现场和事实进行判断,从而把握事物的客观事实和规律,做出正确判断,采取正确对策。
五、信息共享
信息畅通是确保团队协调行动的基础,是获得支持、赢得配合的纽带,要将问题、信息、计划、对情况的认识和意见等需要共有的信息,以手册、日程表等形式,在共有文件夹、共有服务器或者告示板上张贴等方式使信息可视化。
六、彻底实施
不为困难所动摇,怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到底,从而达到善始善终的结果。
七、速度、时机
立即行动,迅速对应客户的需求,贯彻实施对策。如果最终对策的实施尚需一段时间,可先采取临时措施,避免错失做事的良机,并且要严守承诺的期限。
八、诚实、正直
真实表达自己的想法,虚心听取别人的意见,对自己的言行负责,表里如一,即使在没人监督的时候也按照规定行事。
九、全面沟通
自己要做成的事情,要主动、诚心诚意地与客户或相关人员努力沟通,直至他们给予理解,并能够积极主动提供协助,形成团队协作。
十、全员参加
从项目的最初阶段起,要动员一切可动员的力量,及时提供信息,充分讨论,引领团队及相关人员,集思广益,以期达到效果和效率的最大化。
这就是丰田人所共知的“十大意识”。看上去超级简单,但是让我们扪心自问,我们的公司在这十点上都做得怎么样呢?
第三部分:“丰田问题解决法”对丰田企业文化(“十大意识”)的实践
这里我以明确问题、分解问题为例展开说明丰田问题解决法是如何实践“十大意识”的。
1、明确问题,这一阶段要点:
1.1思考工作的“真正目的”
1.2思考工作的“理想状态”和“现状”
1.3将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化
丰田明确没有哪一项工作是不存在问题的,指出明确问题阶段要从工作的真正目的出发,带着强烈的问题意识,主动地发现问题。任何时候都不满足于现状,要志存高远。追溯自己的工作目的,确认自己工作产生的源泉,为自己和工作定位,理解自己的工作对公司的价值和意义,以最大限度唤起对自己工作的“当事者意识”。之后在脑海里描绘“理想状态”:目的(谁、向谁、做什么、怎么做),加上“何时”、“何地”、“什么程度”等要素,构成“理想状态”。
现状梳理要按照“谁”、“向谁”、“何时”、“何地”、“做什么”、“什么程度”、“怎么样”,把握具体、客观的事实或数据,切忌纸上谈兵或凭借自己的记忆,应该现地现物地确认情况。
依此,具体地把握了“理想状态”和“现状”之间的差距,也就容易通过“可视化”对问题加以明确。之后便可进行问题分解了。
问题=理想状态—现状(理想状态与现状之间的差距)。大野耐一的名言“没有问题就是最大的问题!”这句话的真谛是问题永远存在,没有问题是因为我们的理想状态太低,是凉水锅里被煮着的青蛙,陶醉在舒适区!因此,丰田人高度重视问题意识的培养!工作=解决问题,如果工作是简单的重复,那么这个人一定可以被替代!
2、分解问题,这一阶段要点:
2.1将问题分层次、具体化
2.2选定要优先着手解决的问题
2.3“现地现物”地观察流程,明确问题点
分解问题时,以做什么/何地/何时/谁作为思考问题的切入点,将大而模糊的问题逐步分解,不断思考“如果这样分解会得到什么样的结果”,试着寻找“合适的切入点”,从而将问题分层次、具体化,整理成自己能够着手处理的具体的问题。之后,决定问题解决的优先顺序,并按照时间轴,依据事实,现地现物进行考察,明确过程。在明确过程后,现地现物地观察产生问题的具体环节,收集定量、定型的事实,确定“问题点”。针对分解后的问题,从重要度(对理想状态的达成有多大的贡献)、紧急度(不立刻处理,是否会导致严重的后果)、扩大倾向(如果搁置,其影响或程度是否会扩大)进行综合的考虑,决定优先顺序。在这个环节,最关键的是要尽量多的找出不同的切入点。
下图是切入点对问题分析影响。以某店为切入点和以车型为切入点,效果天壤之别:
丰田问题解决法就这样的将文化融入了问题解决过程。字里行间我们看到的全是如何用行动实践文化,这样的细节在丰田的培训资料中数不胜数。不夸张地讲,丰田问题解决法实际上就是丰田文化实践法。类似这样的工具很多,丰田问题解决法是其中最重要、共用程度最高的工具之一。
下面这张图全面展现了丰田问题解决法与“十大意识”的关系:
第四部分:丰田问题解决法对企业管理的几点启示
丰田问题解决法带给我们的企业管理哪些启示呢?我们应该怎样学习丰田?又学它的什么呢?
一、丰田用长期的实践证明,科学的企业文化建设可以最大限度的唤醒企业资源。单个要素看,丰田都不是最强,但是正是由于它朴素的坚持“宁肯一万个人一起走一步,也绝对不允许一个人走一万步”,它的每一步都特别坚实。相比精英云集,丰田的这种“草根文化”又是低成本的。这点,华夏基石有本书《文化落地》,非常有参考价值。
二、企业文化建设必须成体系。如果说丰田企业文化手册《Toyota way 2001》是“道”,那么,丰田的成功就是对如何实践“道”做了“法”、“术”、“器”方面的系统设计,从而让企业文化变得可实践,通过实践产生文化力。
这里我以丰田人才管理为例适当展开。
基于战略,丰田提出了这样的用人理念:“让有能力而且为企业做出贡献的人得到回报”。那怎么实践呢?我的总结是:选有标准(基于职位资格体系的能力要件)、育有平台(基于能力要件的核心课程体系)、用有通道(职位资格体系)、留有家园(有效融合业绩、待遇、事业、感情的文化建设)。这四个模块的关系,见下图:
基于企业关键成功要素的分布,识别各类人员职责、能力要件、核心课程,并用标准化文件,如《管理者职责》、《系组班长每日职责》、《丰田教育体系》等进行明确。明确对人的管理实质是对知识的管理,高度关注作业(含管理)标准化。对于管理者,工作过程不单要授责、授权、授利,更要授技,通过授技确保组织目标实现过程中同步实现企业优质基因的高效传承。并且,深度实践戴明PDCA环,实现管理水平评价同质化、高效化。我将此总结为:凡事只是有计划,则管理水平≤25分;有计划、有推进,则25分<管理水平≤50分;有计划、有推进、有跟踪,则50分<管理水平≤75分;如基本上实现了有计划、有推进、有跟踪又有标准化,75分<管理水平≤100分。我称这套思想为主动成长型企业生存逻辑。
丰田将员工评价分为能力评价(按照不同资格层的能力要件对员工能力状态和发挥情况进行评价)和业绩评价(对已设定的工作目标、计划、课题的进展程度、成果进行评价)两部分。匹配评价结果给予贡献奖和资格晋升。
整个过程中,人力资源部门更多承担的是平台的打造,游戏规则的制订、说明和有效性维护(HRBP),同时,直线经理的责任主体定位非常清晰。
由此可见,丰田管理者始终以文化为主线,导入类似于丰田问题解决法等无数个标准化的管理工具将企业文化碎片化为与个人能力、组织能力持续提升强关联的业务开展,从而实现了资源(尤其是知识)、个人、组织、体系的高效协同。华为能有今天,读《华为基本法》可知。
丰田的人力资源管理科学地实现了“让有能力而且为企业做出贡献的人得到回报”这个用人理念的转化。将其内化为:企业发展需要什么样的能力/知识?如何评价这些能力?怎样实现基于能力评价的人才选拔?如何将每个能力要件标准化为一门或几门培训课程?如何基于评价结果实现知识、薪酬甚至是职位的有序配置?如何基于知识高效转化为能力进行培训形式多元化(在丰田,70%的知识是通过工作岗位人才育成方式实现的)?
最最重要的是,丰田高度关注并坚持实践戴明PDCA环的“C”和“A”。每日三省吾身,通过科学的自我诊断(C),及时发现问题并通过针对真因的问题解决,彻底搬掉绊脚石,不背历史包袱。通过及时的成果巩固(复盘)(A),用标准作业将成功的过程复制下来,作为新一轮改善,也就是知识更新的起点。整个管理系统自学习的效率非常高,依此日新月异站在了竞争的制高点。
彭剑锋教授“没有针对于90后的独特管理模式,只有跟时代相适应的管理”,可谓真知灼见。 拜读彭剑锋老师的《战略人力资源管理》和华夏基石《人力资源白皮书》,始知很多理论早已经经彭老师及其团队变成人力资源的管理实践,相见恨晚!
三、“管理的本质,不在于知,乃在于行。”唯有通过行动达到有效的实践,才是“企业精神”成功与否的有力保证。因此,企业文化一定要简单,可实践。丰田一直倡导将复杂问题简单化,简单问题标准化。这一主张使得丰田通过强大的标准化管理,也就是知识管理实现了企业成功的可复制。
丰田问题解决法是丰田人共用的最内核的一个工作方法,但是它又是丰田人共用众多管理工具之一。记得刚到丰田工作时,HR部门给我讲解他们的培训体系,不同资格层匹配不同的核心课程,且明确要求:上一个资格层的核心课程缺项不得提职,这样保证有能力的人出现在合适的岗位,有效杜绝了企业资源配置的风险。
四、丰田成功的内核是坚持+改善。用统一的管理工具将过去的成功坚持下来。通过方针管理、课题管理、QC小组活动和创意功夫,引导全员建立敏锐的问题意识。通过问题解决的实践实现持续改善。
反思我们的企业,成功总是显得那么偶然。建立高效的积累机制迫在眉睫!
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